Nem elég egy rendszert bevezetni, annak működnie is kell

Nem olyan régen egy projekt kontrolling rendszer bevezetési projektünk végén az ügyféllel költöttük el záró vacsoránkat, és arról beszéltünk, hogy az ő legnagyobb munkájuk még csak most kezdődik: az hogy valóban sikeres volt-e a bevezetés, az a rendszer önálló üzemeltetése során fog eldőlni. Ekkor azt kérte tőlem, hogy segítsek levonni a tanulságot az eddigi tapasztalataim alapján (beleértve a jelen bevezetési projektet is), hogy milyen egy sikeres bevezetési projekt, mik azok az elengedhetetlen feltételek, amitől a végén egy működő rendszer lesz, amelyet nem, vagy csak minimális szinten kell külsősként támogatni.

Villámgyorsan végigondoltam a mögöttünk álló projektet, és azokat a rendszer bevezetéseket is, amelyekben még munkavállalóként vettem részt. Azonnal jött a konklúzió, hogy nem számít, hogy komplex projektkontrolling rendszert, vagy szervezetfejlesztés során egy új folyamatot vezet be az ember, úgy látom, hogy ahhoz, hogy tényleg hosszú távon működjön egy új eljárás három kulcs elemre van szükség:

1. Megbízható adatok, amelyek alapján a döntéseket hozzuk

Az új folyamat kialakításával arra számítunk, hogy valamiben jobbak leszünk. Erről megbizonyosodni úgy lehet, ha pontosan tudjuk, hogy most hol tartunk, és az ahová el szeretnénk jutni az miben különbözik ettől. Olyan adatokra van szükségünk, amelyek segítségével objektíven tudjuk megítélni a helyzetet az egyes időpillanatokban. Hogy milyen mutatókat választunk, az nagyban függ a projekt céljától és terjedelmétől, de egyértelmű előfeltétele, hogy rendezett és megbízható adatok álljanak rendelkezésre, amelyeket minden érintett azonosan tud értelmezni (ezek hiányában ezt is rögzíteni kell, mint kiinduló állapot, és segítenünk kell a mielőbbi megoldásban).

Nézzünk egy példát: Egy cég elhatározza, hogy szeretne 5% profit növekedést a következő évben egy adott projekt portfólión. Nagyon egyszerűnek és jól mérhetőnek tűnik, azonban gyorsan kiderülhet, hogy a különböző szervezetek különböző projektek körét értik bele ebbe a portfólióba, vagy akár az is, hogy bizonyos költségek nem kerülnek a projektre átterhelésre, pedig a projekt érdekében merülnek fel, vagy extrém esetben az, hogy a vezetőség másképp számolja a profitot, mint a pénzügy … (igen, ez egy valós példa, gyakrabban találkozunk vele mint gondolnánk…)

Tehát egy folyamatfejlesztési vagy rendszer bevezetési projekt előtt feltétlenül el kell érni a következőket:

- a projekt kulcs teljesítmény mutatói (KPI-ok) mindenki számára világosak, és azok számítási módjában a projektben érintettek egyet értenek, és nem változtatnak rajta a projekt időtartama alatt

- az alapadatok, amelyekből a teljesítmény mutatókat számítani lehet, rendelkezésre állnak most, a projekt során, és a projekt végén is

- mindenki számára egyértelmű, hogy melyik típusú alapadatot milyen rendszerből ér el, és egy adatra vonatkozóan a különböző rendszerekben nem áll rendelkezésre egymástól eltérő információ

- az esetlegesen nem kezelt adatok esetében rögzíteni kell, hogy milyen feltételezésekből indulunk ki és hogyan tervezzük ezt mérhetővé tenni a projekt során

2. Működtethetőség

Biztosan mindannyian találkoztunk már olyan változással egy vállalatban, ami logikusan hangzott, ki is dolgozták a szükséges folyamatokat, esetleg szabályzatba is lett foglalva, kommunikálták az érintetteknek és még oktatás is volt az új működésről. Aztán teltek múltak a napok, hetek és mégsem változott semmi. Ezt a jelenséget mi házon belül „kellene paradoxon”-nak neveztük el, azért nevesítettük, mert igen gyakran találkozunk vele, már meglévő folyamatok esetében.

Ez az a jelenség, amikor bemegy a vezető a 6 fős irodába és azt mondja: „Két hét múlva határidős a közbeszerzésre benyújtandó ajánlatunk, most péntekre el kellene készülni a főbb dokumentumoknak.” – majd kimegy, siet a dolgára. Pénteken visszatér a kollégákhoz és habár sokan hallották a feladatot, a főbb dokumentumok még nincsenek átnézhető állapotban. Érthetően nagyon bosszús lesz, és nem érti, hogy a kollégái miért nem képesek önállóan megoldani egy ilyen alapvető dolgot.

Mit kellett volna másképp csinálnia ahhoz, hogy végül ne neki kelljen előkészíteni a dokumentumokat? Mi zajlott le az emberekben amikor hallották a kérését? Tulajdonképpen kiadta a feladatot?

A sikeres feladatkiosztásnak (delegálásnak) az esszenciája a „Mit?” kérdés helyes körüljárása:

- pontosan mi a feladat?

- kinek és mikorra kell megcsinálni?

- mi a leszállítandó? (dokumentum, állapot stb.) – amiből tudjuk, hogy a feladat sikeresen elkészült

A fenti példában a felelős kijelölése teljesen hiányzott, és egyénenként teljesen eltérő, hogy mitől érzünk magunkénak egy feladatot, amire személyesen nem vagyunk megkérve. Így van ez az újonnan bevezetett folyamatok esetében is: csakis akkor lehet azokat működésre bírni, ha pontosan le vannak bontva elvégezhető feladatokra, és azok akiktől a megvalósítást várjuk pontosan tudják, nem csak azt hogy ez az ő dolguk, hanem azt is hogy milyen kimenetet és mikorra várunk tőlük. Mind feladatok, mind a teljes új folyamat szintjén érdemes előre meghatározni azt, hogy miből fogjuk tudni, hogy ez már jól működik. Ezeket a sikerkritériumokat tudjuk figyelni mi is és a felkért kollégák is.

Gondoljunk csak bele saját vállalatunknál a legutóbbi új folyamat bevezetése kapcsán: mindenki tudta, hogy hová kell eljutni, ehhez milyen feladatok kellenek és azok közül mi az, amit tőle várnak? Ha a válasz igen, jó eséllyel azóta már működik is a dolog.

3. Elköteleződés és támogatás

Ez talán a legérzékenyebb téma, mert itt személyes kérdésekről van szó, mégpedig egyfelől a projekt csapat tagjairól és az ő kompetenciájukról és munkamoráljukról, illetve arról, hogy a projektmenedzsert felruházzák -e a megfelelő hatáskörrel, hogy a projektcsapatot irányíthassa.

Másfelől legalább ilyen fontos azoknak a vezetőknek a szerepe, akik a projekt haladását biztosítják, akadályoztatás esetén a szükséges döntéseket meghozzák.

Ha a projekt nagy akadályba, olyan belső ellenállásba ütközik, ahol vezetői beavatkozásra van szükség, akkor a leggyakoribb probléma nem az, hogy a vezető nem a projekt érdekében dönt, hanem az, ha egyáltalán nem dönt.

Ez a jelenség fejlesztési projekt nélkül is gyakran fennállhat a vállalatokban, minél nagyobb a szervezet annál valószínűbb, hogy találkozunk ezzel. Egyik gyakori változata amikor két azonos szinten lévő vezető ellenérdekeltségbe kerül, így a felsőbb vezetésnek kellene megadni az iránymutatást, hogy tovább haladhassanak, de ez nem történik meg, az idő pedig makacs dolog, és csak telik...

A nem döntés is döntés, amelynek hatása időcsúszás, a kollégák motivációjának csökkenése, rosszabb esetben a konfliktusok elmérgesedése is lehet, vagy ha döntési pont idő közben megszűnik könnyen kényszerpályára kerülhetünk.

Mit tehetünk?

Minden döntésnek van ráfordítás oldala is, amit a fenti esetben a hozam érdekében nem szeretnének, nem tudnak felvállalni, vagy nem ismerik (és nincs is idejük megismerni) a problémát és az esetleges hatásait. Döntésükért számonkérhetők, míg a nem döntés sokkal kevésbé megfogható, a felelősség könnyen elmosódik. Az is előfordulhat, hogy az adott vezető nem ért egyet a projekt céljával, vagy számára nem releváns, hogy az megvalósul -e.

Ne menjünk el azonban amellett az igen gyakori eset mellett sem, amikor a vezető számára nem egyértelmű, hogy döntenie kellene.

Amit ezekben az esetekben tenni lehet, hogy megismerjük a vezető motivációját a nem döntés mögött. Beszélünk vele, és részletesen ismertetjük vele, hogy nem döntésének milyen hatásai vannak. Tudatosítjuk, hogy a projekt haladása rajta múlik. Azt is elmondhatjuk, hogy mit várunk tőle a projekt során. Sok esetben ez számunkra egyértelmű, és azt gondoljuk hogy a vezetőnek ezt tudnia kellene, azonban ha erre mégis energiát fordítunk, és egyértelműsítjük, az hatalmas fordulatot hozhat a projekt támogatottságában.

Sikeres bevezetési vagy folyamatfejlesztési projektjeimben az a közös, hogy mindig volt olyan vezető, aki minden szükséges utat kijárt, minden döntést meghozott, annak érdekében hogy a csapat haladni tudjon. Fontos, hogy nem mindig azokat a döntéseket hozta, amit a csapat javasolt neki. De az által hogy mindig volt kijelölt út és irány, folyamatos haladást tett lehetővé.

Összegezve tehát, úgy gondolom hogy ha rendezett adathalmaz áll rendelkezésünkre, a fejlesztés során nem csak folyamatot hanem feladatokat, felelősségeket és hatásköröket is kialakítunk, és van egy elkötelezett projekt csapatunk egy olyan vezetői támogatással, amely kellő időben meghozza a projekt sikeréhez szükséges döntéseket, akkor a bevezetési vagy folyamatfejlesztési projektünk sikerre van ítélve.