Tulajdonosi szemlélet egy projektszervezetben

A tulajdonosi személet lényegében annyit tesz, hogy a munkavállalók úgy végzik a dolgukat egy szervezetben, mintha az a sajátjuk lenne. Azonosulnak a célokkal, azokért dolgoznak nap mint nap. Szem előtt tartják a gazdaságos és hatékony működést. Az ehhez vezető út érthető módon sok esetben rögös lehet, minél nagyobb a vállalat, minél mélyebb a szervezeti struktúra, annál nagyobb kihívás elé állítja a szervezetet és az abban dolgozókat.

Sikertényezők a tulajdonosi szemlélet kialakításában

Szerencsére rendelkezésre állnak ismert módszerek a szemlélet kialakulásának elősegítésére.

Egyik, ami kizárólag a cég vezetésén múlik, az a vállalat átláthatóságának biztosítása, mind a piaci helyzetét, mind a főbb stratégiai irányokat illetően. Ezt „nyitott könyv menedzsmentnek” is nevezik, és biztosítja, hogy a dolgozók folyamatosan megfelelően informálva legyenek, ahhoz, hogy azonosulni tudjanak a szervezeti célokkal. Fontos, hogy a szervezeti célok tiszták legyenek és az ezekkel kapcsolatos kommunikáció pedig rendszeresen megtörténjen.

Ettől munkavállalóként tényleg jobban azonosulunk a vállalatunk törekvéseivel, mégis könnyen lehet az az érzésünk, hogy nehéz lefordítani, hogy nekünk személyesen mit is kell tennünk, esetleg másképp tennünk a mindennapi munkánk során, ahhoz, hogy még inkább a cég javát szolgáljuk.

A szemlélet kialakulásában másik nagyon fontos tényező a dolgozói elkötelezettség. Amikor erről beszélünk jellemzően valamilyen külső, rajtunk kívül álló dologban látjuk ennek a megoldását, mint a javadalmazási rendszer fejlesztése, vagy a megfelelő bérezés. Természetesen ezek fontosak, és jelentős hatással vannak az elégedettségünkre, azonban ennél több is rejlik ebben.

Egyes meghatározások szerint az elkötelezettség egyfajta érzés. Az egyéni bevonódás, elégedettség és a munka iránti lelkesedés (Harter és társai, 2002). Truss és társai (2006) úgy gondolják az elkötelezettség annyit tesz, hogy pozitívan érzünk a munkánk iránt. Az elkötelezett dolgozók azok, akik szenvedélyesek a munkájuk iránt, energikusak, és akik teljesen elmerülnek benne. (Armstrong - Taylor, 2014)

Ezek alapján biztosan állítható, hogy az elköteleződés bennünk jön létre, tehát a miénk, személyesen ránk kell valaminek olyan hatást gyakorolni, hogy a fent említett megéléseink lehessenek a munkánk során.

Mikor vagyunk elkötelezettek?

Amennyiben elfogadjuk, hogy az elkötelezettség egy érzés, világossá válik előttünk, hogy mint az érzések zöme, ez bizony folyamatosan változó dolog, és nem van vagy nincs, hanem a lekülönbözőbb fokozatokban jelentkezhet. Hogyan lehet mégis fenntartani?

Talán közelebb vezet minket a megoldáshoz, hogy ha fordítva vizsgáljuk ezt a kérdést: Amikor úgy érezzük, hogy éppen nem vagyunk elkötelezettek, akkor ezt mi miatt érezzük így?

A válasz leggyakrabban a túlterheltség. Vállunkat sokszor nyomja olyan feladatok súlya, amelyekhez teljesíthetetlen határidők kapcsolódnak, esetleg valamilyen módon akadályozva vagyunk a megoldásukban, például nem egyértelműek, nincs meg hozzá mindenünk, ami szükséges, teljesítésük gyakran munkaidőn túli ráfordítást igényel. Emiatt sokszor nem jutunk hozzá az olyan feladatokhoz, amelyekkel fejleszteni, jobbá tenni szeretnénk, és amelyekről úgy érezzük, hogy hozzáadott értéke van, és elegendő kihívást jelent.

Előfordult már hogy úgy éreztük, hogy a sok ad-hoc feladat miatt nincs időnk a saját munkánkra?

A megoldó típusú ember reakciója a problémák többségére az, hogy maga próbál utána járni, hogy hogyan tudja a helyzetet pozitív irányba befolyásolni. Ha egy ilyen helyzetben ezt tesszük akkor újságcikkekkel, neves coachok tanácsaival találkozhatunk, ahol a válasz szinte mindig az időmenedzsment. Megpróbálhatjuk befogadni a tanácsokat, prioritási listákat készíthetünk, esetleg még egy könyvet is vásárolhatunk a témában (amit ugye nem lesz időnk elolvasni), de a valahogy nem sikerül elérnünk a várt hatást.

Ennek oka az, amelyet ma már sok tréner is felismert: nem az időnket kell beosztani. Menedzselni feladatokat tudunk, az idő olyasmi amire (sajnos) nem tudunk hatást gyakorolni, tőlünk független.

Csak a munkámat végzem. Vagy mégsem?

Kezdjük egy egyszerű gyakorlattal: Egy picit dőljünk hátra, vegyünk egy nagy levegőt, és képzeljük el, hogy mi vagyunk a cégünk vezetői. Gondoljuk végig, hogy mit várnánk a munkatársainktól.

Gondoljunk a saját munkakörünkre, és kérdezzük meg magunktól, hogy tulajdonosként mit várnánk el az ebben a szervezetben és pozícióban dolgozó munkatárstól? Mi az, amit ő tehet, hogy előre vigye a a céget? Mi az ő hozzáadott értéke? Pontosan melyik feladatokat kellene elvégeznie?

Most gondoljunk az elmúlt heteinkre és arra, hogy mennyiben sikerült a saját magunknak megfogalmazott tulajdonosi elvárás szerint dolgozunk. Jó úton vagyunk már akkor, ha találunk olyan holt teherként ránk nehezedő feladatokat, amelyektől érdemes lenne megválni az eredményesebb munkavégzésünk érdekében. Ebben fog sokat segíteni a priorizálás, de most egy kicsit másképpen:

Kutatások azt mutatják, hogy feladatainkat legtöbbször az alapján priorizáljuk, hogy mennyire sürgős, valamint, hogy kitől kaptuk. Pedig a rendező elv a tulajdonosi szemléletben valami más…

Az első lépés a szűrés: Biztos, hogy ez az én feladatom?

Biztosan sokan találkoztunk már azzal a helyzettel amikor egy olyan feladatot kellett elvégeznünk, amely nem kimondottan hozzánk tartozott. Az ilyen esetek zömében többlet erőforrás befektetéssel sem tudunk olyan eredményt elérni, amellyel elégedettek lennénk hiszen, ha a feladat nem, vagy csak részben a mi munkakörünk, nem tudjuk felelősen az elvárt minőségben teljesíteni.

Tudatos szűréssel és priorizálással nagyban hozzájárulhatunk az eredményes működéshez. Lássuk hogyan: tegyük fel az alábbi kérdéseket, amikor feladataink túlcsordulni látszanak:

• Mit várnak el tőlem?

• Miért vagyok felelős?

• Mitől sikeres a munkám?

• Mi alapján értékelnek?

Sokat segíthet ebben ha a vállalat céljai alábontásra kerültek az egyes szervezetek céljaira. Ha már biztosan tudjuk, hogy nekünk mi a dolgunk a szervezetünkben, akkor könnyebben tudunk olyan visszajelzést is adni egy feladattal kapcsolatban, ha az nem a mi kompetenciánk, vagy felelősségünk, esetleg a vállalati és szervezeti célokat nem szolgálja.

Képzeljünk el egyetlen hetet, amikor minden munkatársunk így dolgozik. Képzeljünk el egy hónapot... A feladatkörök letisztulnak, a felesleges feladatok és megbeszélések száma csökken, egyre egyértelműbbé válik, hogy milyen problémával kihez forduljunk (hiszen, ha nem hozzá tartozik, vissza fogja utasítani, vagy átirányít minket, és nem próbálja meg megcsinálni többszörös idő alatt). Egyre több olyan munkát végzünk, amely a feladatkörünk szerint a vállalati és üzleti célokat szolgálja. És ez a "szűrés" még csak az első lépés volt.

A kulcs: A projektszemlélet

Aki megpróbálja beleképzelni magát a cég vezetősége vagy tulajdonosai helyébe, bármilyen munkakörben is dolgozik épp, többségében jól eltalálja, hogy mik a szervezet legfőbb céljai: nyilvánvalóan a minél nagyobb eredmény, gazdasági növekedés, és az ehhez vezető főbb elemek, mint minél jobb piacképesség és a hatékonyság elérése.

Ha egy picit mélyebbre ásunk, és megpróbáljuk mindezeket leképezni a projekt szervezetre, és feltesszük ugyanezeket a kérdéseket, akkor is egyöntetű válaszok születnek: a projekteket határidőben, a lehető legjobb minőségben költségkereten belül teljesíteni.

Most pedig tegyük fel, hogy megkérdezzük a szervezet összes dolgozóját, hogy mi az ő célja, mi az amiért nap mint nap dolgozik?

Nehéz kérdés… válaszolnák néhányan. Pedig nem az. Sokkal valószínűbb, hogy sokan nem gondoltak erre még így, és nagyon valószínű az is, hogy gyorsan eljutnának a helyes válaszhoz. Azonban az ebben való tudatosság lesz az, amivel hegyeket tudunk majd megmozgatni.

Mi projekteket teljesítünk. Ahhoz, hogy a fenti célok teljesüljenek, mindenkinek ezért kell dolgozni.

„Projekt szervezetben dolgozóként, bármilyen munkakört is töltök be az a dolgom, hogy a projektet vigyem előre, valósítsam meg vagy támogassam.”

Minden munkavállalónak, aki egy projekteket megvalósító szervezetben dolgozik, akár a munkaterületen akár az irodában, valamilyen módon a projekteken, a projektekért kell dolgoznia. Amikor mindezeket már tudatosan tesszük, és hisszük is, hogy erre nekünk hatásunk van, akkor a napi feladatainkat már ennek megfelelően szűrjük, és priorizáljuk. Figyelünk arra, hogy a munkakörünknek megfelelően a lehető legtöbbet tegyük a projekt érdekében, és csökkentjük azokat a tevékenységeket, amelyek nem ebbe az irányba hatnak.

Ezt nevezik projekt szemléletnek. És egy projekt szervezetben ez a tulajdonosi szemlélet tökéletes megvalósulása.

Ha szervezetednek szüksége lenne támogatásra a tulajdonosi szemlélet vagy a projekt szemlélet kialakításában, a csoportos vagy egyéni business coaching folyamat nagyon hatékonyan tud segíteni ebben. Kérj ajánlatot!